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Generationen-Management: Konzepte für generationenübergreifende Teams

Generationen-Management: Konzepte für generationenübergreifende Teams

Das Generationen-Management wird immer wichtiger, weil sich die Altersspanne der Beschäftigten in den Unternehmen immer mehr vergrößert. Die Menschen arbeiten länger, die Generation 50+ wird selbstverständlich eingebunden und zählt zu den bedeutsamen Leistungsträgern. Gleichzeitig rückt die blutjunge Generation Y mit vollkommen neuen Forderungen nach. Lesen Sie in diesem Beitrag, wie sich die immanenten Konflikte zwischen den Altersgruppen bewältigen lassen.
 

Warum wird das Generationen-Management so bedeutsam?

Personalverantwortliche erleben heute, dass die moderne Arbeitswelt zu neuen Spielregeln führt. Alte Postulate zur Unternehmensführung, den etablierten Hierarchien und der Zusammenarbeit zwischen jüngeren und älteren Kollegen gelten teilweise nicht mehr.

So tritt inzwischen die Generation Y – die ab 2000 geborenen Milleniens – in die Firmen ein und stellt vollkommen ungewohnte Forderungen. Schon die Azubis möchten alles über das Unternehmen wissen, an Projekten beteiligt werden und gleichzeitig respektvoll behandelt werden. Still und angepasst sind sie keinesfalls, was unweigerlich zu Reibungen führt. Diese jungen Menschen sind nicht die einzigen, die sich von der Generation 50+ (oder gar 60+) unterscheiden.

Auch die KollegInnen zwischen dem 25. und 40. Lebensjahr haben oft völlig andere Vorstellungen davon, wie Interaktionen und die Kommunikation im Unternehmen funktionieren sollten. Ein Generationenproblem ergibt sich unter anderem durch ungleiche Ausbildungen und Erfahrungen. Es sind mithin durch das Generationen-Management Konzepte zu entwickeln, mit denen sich aus KollegInnen höchst verschiedener Altersgruppen leistungsfähige Teams formen lassen.
 

Viele Generationen gleichzeitig in der Erwerbsphase

Es ist nicht neu, dass mehrere Generationen miteinander arbeiteten. Doch die Vielfalt wächst durch die große Altersspanne der heute Beschäftigten. Dadurch werden Belegschaften deutlich heterogener: Junge MitarbeiterInnen steigen früher in die Firmen ein, ältere arbeiten länger allein schon durch die Rentengesetzgebung, die das Rentenalter sukzessive heraufsetzt. In der gegenwärtigen Boomphase werden sie auch dringend gebraucht.

Es sind damit verschiedene Altersgruppen mit unterschiedlichen Ansprüchen, Erwartungen und Qualifikationen in die Teams zu integrieren. Ihre Werte und Motive unterscheiden sich teilweise gravierend. Das Konfliktpotenzial wird noch nicht überall erkannt, auch wenn sich die Unternehmen des demografische Wandels durchaus bewusst sind. Anpassungen werden bestenfalls im betrieblichen Gesundheitsmanagement vorgenommen, ein gezieltes Generationen-Management fehlt jedoch oft. Dieses soll dazu führen, dass die unterschiedlichen Altersgruppen miteinander produktiv arbeiten und die Unterschiede als fruchtbar und nicht als störend empfinden.

Fruchtbar wäre es, wenn jüngere Generationen gern vom Erfahrungsschatz der Älteren profitieren, Letztere wiederum den frischen Wind als bereichernd empfinden, den die Jungen ins Unternehmen bringen. Für die konstruktive Zusammenarbeit von Menschen verschiedener Generationen ist eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur nötig. Diese muss differenziert die Bedürfnisse einzelner Altersgruppen beachten.
 

Auf welche Generationen muss das Generationen-Management eingehen?

Nachkriegsgeneration: Diese Beschäftigten wurden in den 1940er bis frühen 1950er Jahren geboren, einige von ihnen arbeiten noch. Ihre Grundüberzeugung lautet: Fleiß und Einsatz sichern den Wohlstand. Zu ihren Werten gehören Beständigkeit und ein starkes Pflichtbewusstsein.

Baby-Boomer:

Die Geburtsjahre ab 1958 bis Ende der 1960er Jahre sind die zahlenmäßig stärkste Generation. In der alten Bundesrepublik engagierten sich viele von ihnen in der Umwelt- und Friedenspolitik. Heute streben sie im Arbeitsleben überwiegend nach Status und Sicherheit. Ihr Know-how und ihr Einfluss sind sehr groß. Derzeit besetzen sie die meisten Führungspositionen und bestimmen stark unser gesellschaftliches Leben.

 

Generation X:

Douglas Coupland machte die schon vorher geläufige Bezeichnung in seinem 1991 erschienenen Roman populär und meinte damit die etwa ab Mitte der 1960er bis Anfang der 1980er Jahre Geborenen. In Deutschland bezeichnet man sie auch als “Generation Golf”. Sie wuchsen relativ behütet auf, hatten aber – zumindest in den USA – aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklungen nicht mehr das Glück, von anhaltendem Wachstum profitieren zu können. Damit erreichten viele von ihnen nicht mehr das Einkommen und den Status ihrer Eltern, das jedenfalls thematisiert der Coupland-Roman. Sie fühlten sich teilweise als “verlorene Generation”.

Solche Phänomene gibt es in der Geschichte immer wieder, derzeit sind davon beispielsweise DDR-Bürger der Jahrgänge 1960 bis 1970 betroffen. Viele von ihnen werden aufgrund der wirtschaftlichen Umbrüche nach der Wende, die in ihre persönliche Erwerbsbiografie eingriffen, nicht die Rentensicherheit ihrer Eltern erreichen. Sie haben sich aber höchst flexibel an den Wandel der Zeiten angepasst. Die westdeutsche Generation X hat Spezialisten und Praktiker mit großer Expertise hervorgebracht. Derzeit – im Jahr 2018 – ist diese Generation sehr belastet. Ihre Vertreter müssen Familie und Karriere gleichzeitig bewältigen, außerdem kümmern sie sich um ihre alten Eltern.

 

Generation Y:

Etwa in den 1990er Jahren, eher noch um die Jahrtausendwende wurde diese Generation geboren, die alles hinterfragt. Daher nennt man sie auch “Generation WHY” (warum). Es sind die Kinder der Baby-Boomer, sie wuchsen mit der Globalisierung, dem Internet und einer großen Verunsicherung durch weltweite Konflikte und die blitzschnelle Verfügbarkeit der Informationen darüber auf. Ihr zentraler Wert im Berufsleben ist der Wunsch, eine unbedingt sinnhafte und ethisch wertvolle Arbeit zu verrichten. Das ist ein wertvoller Impuls, dem sich inzwischen einige Vertreter der Generation X – des Konsumwahns überdrüssig – anschließen. Die Generation Y will außerdem bei ihrer Arbeit viel Spaß haben. Diese Menschen steigen nun in die Unternehmen ein und werden deren Kultur nachhaltig verändern. Viele von ihnen studieren noch oder sind in der Ausbildung, einige haben schon Start-ups gegründet oder sind die jüngsten Angestellten in den Unternehmen. Sie schätzen Flexibilität, Entfaltung, Selbstbestimmung, das Home Office und freie Arbeitszeiten und -orte.

 

Generation Z:

Unsere Jüngsten sind noch im Kindergarten- oder Schulalter. Für die Unternehmen und deren Generationen-Management spielen sie also noch keine direkte Rolle, doch vorausschauende Firmen richten immer den Blick auf den Nachwuchs. Angehörige der Generation Z wurden mit dem Smartphone in der Hand geboren und bringen den älteren Generationen jetzt schon die entsprechende Technik bei. Das liegt daran, dass sich diese rasend schnell ändert und das über Jahrtausende gewachsene Modell, dass man etwas lernt und darauf dann lebenslänglich zurückgreift, plötzlich obsolet wird. Wenn diese Generation ab dem Jahr 2030 die Wirtschaft beherrscht, dürfte es noch weitaus größere Veränderungen geben, als wir sie gegenwärtig erleben. Derzeit ergeben sich die größten Konfliktfelder zwischen den Baby-Boomern und ihren nachfolgenden Generationen.

 

Welchen Problemen muss sich das Generationen-Management vorrangig stellen?

Problematische Felder sind Führungs- und Unternehmenskulturen, die Arbeitszeitgestaltung, das Rollenverständnis von Mitarbeitern und der Umgang mit neuen Technologien. Die Generationen nehmen die Probleme oft ähnlich wahr, stellen sich aber höchst unterschiedliche Lösungsansätze vor. Die Generation 50+ möchte mit dem Wandel “mitwachsen”, der Generation Y geht das zu langsam. Sie fordert Handlungsautonomie, um selbst zurechtzukommen, außerdem Feedbackkultur und eine individuelle Karriereplanung.
 
Auch auf Befindlichkeiten muss das Generationen-Management eingehen, denn die Baby-Boomer und noch ältere Kollegen wünschen sich sehnlichst Anerkennung durch die Jugend, die diese ihnen oftmals verwehrt. Die Generation Y fühlt sich mit ihrem technologischen Know-how überlegen und anerkennt daher nicht gern frühere Leistungen. Das schafft große Herausforderungen für das Generationen-Management, das ausgleichend wirken muss.

Über den Autor

Dr. Hans-Peter Luippold studierte Betriebswirtschaft in Freiburg und Köln und sammelte als Führungskraft bei Daimler, Volkswagen, Lufthansa, Wella und Vorwerk Erfahrungen in allen wesentlichen Unternehmensbereichen. Seit April 2000 ist er als Unternehmens- und Personalberater in Frankfurt am Main tätig. Er hält regelmäßig Vorträge und lehrt zu den Themen Erfolg und Karriere.