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Feedbackgespräch: Beurteilung konstruktiv vermitteln

Feedbackgespräch: Beurteilung konstruktiv vermitteln

Mit einem Feedbackgespräch lassen sich Veränderungen einleiten. Wichtig ist es, in diesem Mitarbeitergespräch die Beurteilung mit ihren positiven und negativen Aspekten konstruktiv zu vermitteln. Erfahren Sie hier, wie Sie Mitarbeitern ein hilfreiches Feedback geben.

Personalführung durch regelmäßiges Feedbackgespräch

Als Instrument moderner Personalführung hat das sich Feedbackgespräch gut etabliert. Sie benötigen einen relativ festen Rhythmus, damit sich die Mitarbeiter darauf einstellen und die Vorgesetzten sie vorbereiten können. Im Gespräch geht es um die Arbeitsaufgaben, die Leistungen des Mitarbeiters und seine Stellung im Team.

Der informative Austausch soll in angemessenem Umfang Lob und Kritik enthalten. Angemessen bedeutet: Das Feedback soll die tatsächlichen Leistungen des Mitarbeiters widerspiegeln. Daher muss nicht das Lob grundsätzlich 60 % des Gesprächs ausmachen, der Rest dient der Kritik und Verbesserungsvorschlägen. Es kann durchaus ein Mitarbeiter sehr viel mehr, der andere viel weniger gelobt werden. Ein authentisches, glaubwürdiges Feedback wird die Zusammenarbeit zwischen dem Vorgesetzten und seinem Team zielgerichtet optimieren.

Die regelmäßigen Feedbackgespräche bieten den Mitarbeitern die Gelegenheit, ihr eigenes Selbstbild realistisch zu hinterfragen und mit Kritik konstruktiv umzugehen. Thematisch geht es um ihre Leistungen, ihr Zeitmanagement, Zufriedenheit mit Vorgesetzten, Über- oder Unterforderung und nicht zuletzt um Karriereoptionen. Feedbackgespräche führen manche Unternehmen sogar im Monatstakt durch, viele halbjährlich, das Jahresendgespräch ist ein Klassiker. Durch das Feedback erhalten die Mitarbeiter Impulse für ihre Weiterentwicklung. Zudem räumen diese Gespräche Missverständnisse aus. Nicht zuletzt dürfen Mitarbeiter auch ihre Unzufriedenheit mit bestimmten Umständen äußern.

Arten von Feedbackgesprächen

Es gibt verschiedene Arten von Feedbackgesprächen, die sich für bestimmte Situationen und Personenkonstellationen eignen. Am häufigsten führen Vorgesetzte mit einem einzelnen Mitarbeiter das Face-to-Face-Gespräch durch. Der Mitarbeiter erhält dabei durch den Vorgesetzten eine Reflexion seiner Leistungen.

Führungskräfte fordern jedoch zunehmend ebenfalls mehr Feedbackgespräche ein: Sie möchten ebenfalls bewertet werden. Entweder gibt ihnen ihr Vorgesetzter oder ein ausgewählter Mitarbeiter ein Feedback im Face-to-Face-Gespräch. Damit erhalten die Führungskräfte ebenfalls eine direkte Bewertung ihrer Leistung. Auch Gruppen-Feedbackgespräche gibt es. Bei diesen erhält jeder durch jeden ein Feedback, alternativ beurteilen alle einen oder einer alle (häufiger: Vorgesetzter beurteilt mehrere anwesende Mitarbeiter).

Hier ein Überblick:

Face-to-Face Feedbackgespräch: Diese Form kommt beim Jahresgespräch zum Einsatz. Der Vorgesetzte ist der Feedback-Geber, der Mitarbeiter erhält die Resonanz. Es kann ein Beförderungsgespräch sein, wenn der Mitarbeiter durch außerordentliche Leistungen aufgefallen und eine passende Stelle vakant ist.

 

Gruppen-Feedback: In einer Form erhalten einzelne Teilnehmer nacheinander Resonanz durch alle anderen. Der einzelne Feedback-Nehmer sitzt quasi auf einem heißen Stuhl. Die Feedback-Geber sind seine Kollegen auf gleichem Rang plus der Vorgesetzte.

Das funktioniert nur, wenn es in diesem Team eine gute Konfliktkultur und viel Vertrauen gibt. Ansonsten entstünden falsche negative Gefühle. Umgekehrt kann die gesamte Gruppenleistung durch nur einen Kollegen beurteilt werden. Das kann wiederum der Vorgesetzte sein. Feedback-Geben “jeder an jeden“ führt zu einer gemischten Resonanz und ist organisatorisch aufwendig.

Es funktioniert auch nur in kleineren Gruppen. Bei fünf Personen etwa entstünden schon untereinander zehn Kontakte nach der Formel n(n-1) : 2 = K, wobei n die Zahl der Mitglieder ist, K ist die Zahl der Kontakte. Bei zehn Teammitgliedern wären es mithin 45 Kontakte, das sprengt den Rahmen eines Feedbackgesprächs. Durchgeführt werden die Jedermann-Feedbacks als Blitzlicht-Feedback. Die einzelnen Feedbacks sind sehr kurz, sie können beispielsweise zu Beginn von Projektmeetings durchgeführt werden.

 

Vorgesetzten-Feedback: Die Königsdisziplin wird von den Vorgesetzten verlangt und gilt als besonders anspruchsvoll, wenn Mitarbeiter ihren Vorgesetzten bewerten. Dabei müssen sie mit höchstem Respekt vorgehen und ihre Botschaften, die sie vermitteln möchten, sehr genau planen.

Der Rahmen für ein erfolgreiches Feedbackgespräch

Es gibt viele Fallen im Feedbackgespräch, denn immerhin wird auch Kritik geäußert. Manche Feedback-Nehmer fühlen sich dadurch angegriffen und ziehen sich zurück oder flüchten in strikte Abwehr. Dem lässt sich nur durch eine ausgezeichnete Vorbereitung begegnen. So benötigen die Teilnehmer Zeit und müssen den Termin für das Gespräch lange genug vorher kennen, um ihn sich freizuhalten. Die Atmosphäre soll stimmen, Telefone werden idealerweise im Gespräch abgeschaltet. Darüber hinaus gibt es Regeln für die Kommunikation im Mitarbeitergespräch.

Das sind diese:

Der Feedback-Geber sollte sich auf konkrete und möglichst aktuelle Situationen beziehen, die von den Teilnehmern gut erinnert werden können. Damit lassen sich Lob und Kritik am besten nachvollziehen. Problematisches Verhalten lässt sich dadurch am schnellsten ändern.

Verallgemeinerungen sind verpönt. Damit würde ein Feedback-Geber mit pauschalisierenden Vorwürfe in eine Rechtfertigungs-Position verfallen. Das wirkt höchst emotional, die eigentlich wesentliche Information geht dadurch unter.

Das Gespräch muss strukturiert und im Wesentlichen immer gleich verlaufen, sodass sich die Mitarbeiter darauf einstellen können: Erst kommt das Lob, dann der Tadel (oder umgekehrt).[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

personaltrends-tipp

Kritik lässt sich subjektiv auf folgende Weise formulieren:
“Ich hatte am 10. des Monats das Gefühl, dass …” oder “mir ist aufgefallen, dass …”.

Solche Formulierungen vermitteln dem Empfänger eine vorsichtig vorgetragene Wahrnehmung ohne Anspruch auf Vollständigkeit oder Richtigkeit. Damit verschwindet das Gefühl von pauschalen Vorwürfen. So eine Kritik wird wesentlich bereitwilliger angenommen.

Schlecht sind hingegen eindeutige Negativbotschaften wie:
“Sie haben ja schon wieder …“ und ebenso Interpretationen und Mutmaßungen wie “ich weiß ja von Ihren Problemen, daher …” oder “wahrscheinlich sehen Sie das so …”.

Diese drängen nämlich den Feedback-Nehmer in eine Rolle, aus der er nur mit Rechtfertigungen herauskommt. Diese sind ihrerseits schlecht. Negative Kritik benötigt als Pendant immer das Lob. Beides muss authentisch und ehrlich sein.

Auch für die Annahme eines Feedbacks gibt es Hinweise, nämlich diese:

Wenn ein Feedback Kritik enthält, sollte diese als Chance verstanden werden. Ohne Kritik können wir uns nicht entwickeln.

Ein Feedback-Geber sollte immer aussprechen dürfen, auch wenn er persönliche Kritik äußert. Nur so ist die geäußerte Kritik vollständig zu verstehen.

Das Verständnis eines Feedbacks ist überhaupt dessen Kernessenz. Daher sollten Feedback-Nehmer bei Unklarheiten strikt nachfragen. Das kann unter anderem dann wichtig sein, wenn der Feedback-Geber sich (entgegen der obigen Empfehlung) doch nicht auf eine konkrete Situation bezieht.

Feedback-Nehmer antworten in der Regel auf die Äußerungen des Feedback-Gebers. Hierbei sollten sie nicht aus der Hüfte schießen, sondern das Feedback zunächst kurz wirken lassen. Damit beugen sie voreiligen Rechtfertigungen vor.

Die Reflexion von Kritikpunkten erfolgt grundsätzlich erst nach dem Feedbackgespräch. Der Feedback-Nehmer muss beispielsweise nicht alle Kritikpunkte annehmen. Während des Gesprächs ist aber hierzu kein Kommentar von ihm erwünscht (“die Jacke ziehe ich mir jetzt mal an – oder auch nicht”).

Fazit

Feedbackgespräche sind äußerst sensibel. Sie müssen gründlich vorbereitet werden und bedürfen in bestimmten Formen einer hohen Konfliktkultur. Für die Unternehmen sind sie unverzichtbar, damit sich Mitarbeiter entwickeln können.

Über den Autor

Dr. Hans-Peter Luippold studierte Betriebswirtschaft in Freiburg und Köln und sammelte als Führungskraft bei Daimler, Volkswagen, Lufthansa, Wella und Vorwerk Erfahrungen in allen wesentlichen Unternehmensbereichen. Seit April 2000 ist er als Unternehmens- und Personalberater in Frankfurt am Main tätig. Er hält regelmäßig Vorträge und lehrt zu den Themen Erfolg und Karriere.